«Αφοσίωση vs Προσωπική Στρατηγική: Ισορροπώντας Ανάμεσα στην Οργανωσιακή Επιτυχία και την Ατομική Φιλοδοξία»

 

Ουδείς αμφιβάλλει ότι το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί το πλέον πολύτιμο «περιουσιακό» στοιχείο ενός σύγχρονου οργανισμού, δημόσιου ή ιδιωτικού. Τα στελέχη επιχειρήσεων και οργανισμών διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στην πορεία και επιτυχία του φορέα στον οποίο εργάζονται. Ιδιαίτερα εκείνα τα στελέχη που δείχνουν αφοσίωση στους στόχους του εργασιακού τους φορέα, προσήλωση στα εργασιακά τους καθήκοντα, παίρνουν πρωτοβουλίες, αναλαμβάνουν ευθύνες, μπαίνουν μπροστά στα δύσκολα λειτουργώντας σε αρκετές περιπτώσεις ως trouble solvers, και γενικά μεταδίδουν την αίσθηση ότι η εργασία τους αποτελεί μία πολύ σημαντική προτεραιότητα στη ζωή τους η οποία δεν τελειώνει με το πέρας του ωραρίου.

Στον αντίποδα  των «αφοσιωμένων» φαίνεται να βρίσκονται εκείνα τα στελέχη  που επικεντρώνουν στη δική τους «ατζέντα», στο δικό τους προσωπικό πλάνο για ανάπτυξη καριέρας. Είναι τα άτομα που δουλεύουν περισσότερο για τον εαυτό τους παρότι τα αποτελέσματα της δουλειάς τους σε αρκετές περιπτώσεις ωφελούν τον οργανισμό ή την επιχείρηση στην οποία ανήκουν, και ευθυγραμμίζονται με τον σκοπό και τους στόχους του. Έχουν προσωπική στρατηγική, σχέδιο δράσης και οδικό χάρτη καριέρας, με τους οργανισμούς και επιχειρήσεις στους οποίους απασχολούνται να αποτελούν τους ενδιάμεσους σταθμούς στην πορεία που αποτυπώνει ο χάρτης. Επενδύουν σε δεξιότητες, δίκτυα και ευκαιρίες που εξυπηρετούν πρωτίστως τα δικά τους επαγγελματικά συμφέροντα. Μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποδοτικοί και να φέρουν καινοτόμες ιδέες, αλλά η βασική τους κινητήριος δύναμη είναι η προσωπική εξέλιξη και αναγνώριση. Έτσι σε μία  κρίσιμη στιγμή θα βάλουν μπροστά τα δικά τους θέλω, συχνά θέτοντας σε δεύτερη μοίρα τις ανάγκες και τις προτεραιότητες του οργανισμού ή της επιχείρησης που εργάζονται και θα λάβουν αποφάσεις  με γνώμονα αποκλειστικά το δικό τους όφελος.

Είναι τόσο αρνητική αυτή η προσωπική θεώρηση και στόχευση της επαγγελματικής εξέλιξης από τους εργαζόμενους και τα στελέχη? Δανειζόμενοι τη φράση ενός σημαντικού διανοητή της Διοίκησης Επιχειρήσεων του Alvin Toffler, «Αν δεν έχεις στρατηγική τότε... Θα γίνεις μέρος της στρατηγικής κάποιου άλλου».

Η προσέγγιση αυτή μπορεί να έχει θετικές και αρνητικές συνέπειες. Από τη μία πλευρά, τα άτομα με προσωπική στρατηγική επενδύουν στην προσωπική τους ανάπτυξη και εικόνα, συχνά φέρνουν στον οργανισμό νέες ιδέες και υψηλή απόδοση και αποτελεσματικότητα. Είναι φιλόδοξα, έχουν σαφή στόχο και προσφέρουν πρωτοποριακές λύσεις. Επιπλέον, η επιθυμία τους για εξέλιξη μπορεί να δημιουργήσει ένα δυναμικό περιβάλλον, καθώς συχνά παρακινούν τους συναδέλφους τους να αποδίδουν καλύτερα.

Από την άλλη πλευρά, αυτή η στάση μπορεί να προκαλέσει ρήγματα στη συνοχή και τη συνεργασία εντός του οργανισμού. Όταν τα προσωπικά συμφέροντα έρχονται σε αντίθεση με τις ανάγκες του φορέα, μπορεί να οδηγήσουν σε καταστάσεις όπου το συλλογικό καλό θυσιάζεται. Σε περιπτώσεις κρίσεων ή στρατηγικών αποφάσεων, η προτεραιοποίηση των προσωπικών στόχων μπορεί να υπονομεύσει την αξιοπιστία και τη βιωσιμότητα του οργανισμού.

Ο Daniel Goleman, Αμερικανός ψυχολόγος, συγγραφέας και δημοσιογράφος, συνδιευθυντής της Κοινοπραξίας για την Έρευνα για τη Συναισθηματική Νοημοσύνη σε Οργανισμούς του Πανεπιστημίου Rutgers, μελετητής της συναισθηματικής νοημοσύνης, υποστηρίζει ότι η ενσυναίσθηση και η δέσμευση στο κοινό καλό είναι βασικές ιδιότητες για την αποτελεσματική ηγεσία. Στελέχη που δρουν αποκλειστικά με προσωπική στρατηγική συχνά υπονομεύουν αυτή τη δυναμική, επηρεάζοντας αρνητικά τη συνεργασία αλλά τελικά και την ίδια τους την πορεία και καριέρα. Στο best seller βιβλίο του, «Emotional Inteligence», αναφέρει χαρακτηριστικά ότι «η έλλειψη συναισθηματικής νοημοσύνης μπορεί να σαμποτάρει την καθαρή σκέψη και ευφυία  και να καταστρέψει καριέρες». Ο ίδιος προσθέτει ότι οι συναισθηματικά ευφυείς άνθρωποι παρακινούνται από εσωτερικούς στόχους και αξίες, πέρα από εξωτερικές ανταμοιβές όπως η φήμη, τα χρήματα, η καταξίωση και η αναγνώριση. «Έχουν πάθος να εκπληρώσουν δικές τους εσωτερικές ανάγκες και στόχους, αναζητούν εσωτερικές ανταμοιβές».

Αυτοί ακριβώς οι άνθρωποι ως στελέχη, φαίνεται να διακρίνονται για την αφοσίωσή τους στον οργανισμό ή την επιχείρηση που εργάζονται, σε αντιδιαστολή με αυτούς/ες που κινούνται αποκλειστικά με βάση την προσωπική στρατηγική. Αυτά ακριβώς τα άτομα δρουν με γνώμονα το συλλογικό συμφέρον, θέτοντας τις ανάγκες του φορέα πάνω από τις προσωπικές τους φιλοδοξίες. Στηρίζουν την αποστολή, το όραμα και τις αξίες του οργανισμού, ενώ συχνά αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες που ξεπερνούν τις τυπικές τους υποχρεώσεις.

Παρόλο που η συνεισφορά τους είναι ανεκτίμητη, αρκετά από αυτά τα στελέχη συχνά βρίσκονται στη δυσάρεστη θέση να νιώθουν ότι αδικούνται. Επειδή δεν επιδιώκουν την προβολή ή την προσωπική ανάδειξη, μπορεί να παραβλέπονται στις διαδικασίες προαγωγής ή αναγνώρισης, ενώ η δουλειά και η προσφορά τους θεωρούνται δεδομένες χωρίς να συνοδεύονται από επιβραβεύσεις και ανταμοιβές που αναλογούν στο μέγεθος της προσφοράς τους. Επιπλέον, η αφοσίωσή τους μπορεί να παρερμηνευθεί ως έλλειψη φιλοδοξίας, οδηγώντας σε λιγότερες ευκαιρίες ανάπτυξης.

Συνέπεια της ανωτέρω κατάστασης είναι συχνά να παρατηρείται το φαινόμενο στελέχη αφοσιωμένα και με σημαντικό έργο το οποίο δεν επιβραβεύθηκε όπως ή όσο έπρεπε, να εγκαταλείπουν τους φορείς στους οποίους εργάστηκαν για πολλά χρόνια και να αναδιαμορφώνουν το προφίλ και την εργασιακή τους προσέγγιση ακολουθώντας τον δρόμο της προσωπικής στρατηγικής και του σχεδίου καριέρας.

Ποιος βγαίνει χαμένος από αυτή την αλλαγή στάσης? Αν πιστέψουμε τον Edgar Schein, ειδικό στη θεωρία οργανωσιακής κουλτούρας, ζημιώνονται οι φορείς που δεν επιβραβεύουν τα αφοσιωμένα στελέχη, διότι η ευθυγράμμιση των προσωπικών στόχων των εργαζομένων με την κουλτούρα και τους στόχους του οργανισμού είναι κρίσιμη για τη μακροχρόνια επιτυχία του. Η έλλειψη αυτής της ευθυγράμμισης οδηγεί σε αποξένωση ή σε έλλειψη δέσμευσης από τα στελέχη, σε αισθήματα ματαίωσης ή και σε παραίτηση από τις προσπάθειες επίτευξης στόχων των φορέων. Στο βιβλίο του «The 7 Habits of Highly Effective People», ο Stephen Covey αναφέρεται στη «win-win» νοοτροπία, όπου οι προσωπικοί στόχοι των στελεχών  και τα συμφέροντα του οργανισμού μπορούν να συνυπάρξουν και να ενισχύουν ο ένας τον άλλο. Οι άνθρωποι ως εργαζόμενοι και στελέχη θα πρέπει να λαμβάνουν την αξία και τον σεβασμό που δικαιούνται και οι ηγεσίες των επιχειρήσεων και των οργανισμών θα πρέπει να καταλάβουν ότι όταν «κερδίζουν όλοι» το αποτέλεσμα θα έχει περισσότερη διάρκεια από όταν κάνει ο ένας μόνο «το δικό του». Αυτή η νοοτροπία είναι απαραίτητη και δημιουργεί μια κουλτούρα εμπιστοσύνης, όπου τα προσωπικά κίνητρα των εργαζομένων μπορούν να ευθυγραμμιστούν με τις οργανωσιακές ανάγκες του φορέα, χωρίς συγκρούσεις και απογοητεύσεις. Η έλλειψη αυτής της εμπιστοσύνης δημιουργεί αποσύνδεση και απομάκρυνση.

Η επίτευξη μιας ισορροπίας ανάμεσα στις δύο αυτές κατηγορίες στελεχών αποτελεί πρόκληση για τους ηγέτες των επιχειρήσεων και των οργανισμών. Η αναγνώριση και η αξιοποίηση των διαφορετικών προσεγγίσεων μπορούν να προσφέρουν σημαντικά οφέλη και θα πρέπει να βασίζεται στους κάτωθι άξονες:

1. Προσαρμογή κινήτρων: Δημιουργία κινήτρων που ενισχύουν τόσο την προσωπική όσο και τη συλλογική επιτυχία. Παροχή ευκαιριών για επαγγελματική ανάπτυξη που συνδέονται με τη συμβολή στο οργανωσιακό όραμα.
2. Αναγνώριση συνεισφοράς: Καθιέρωση συστημάτων αξιολόγησης που θα αναδεικνύουν και ανταμείβουν τη δέσμευση, τη δημιουργικότητα, την αφοσίωση και την επίτευξη στόχων.
3. Καλλιέργεια κουλτούρας συνεργασίας: Προώθηση ενός περιβάλλοντος όπου τα προσωπικά συμφέροντα συνδέονται με τη συλλογική πρόοδο, διασφαλίζοντας ότι όλοι οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι συμβάλλουν σε έναν κοινό σκοπό.

Η διαφορά ανάμεσα στα στελέχη που δρουν με γνώμονα την προσωπική στρατηγική και σε εκείνα που είναι αφοσιωμένα στον οργανισμό δεν είναι πάντα απόλυτη ούτε ευδιάκριτη. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου τα δύο χαρακτηριστικά συνδυάζονται, δημιουργώντας στελέχη που καταφέρνουν να ισορροπήσουν ανάμεσα στην ανάγκη για προσωπική εξέλιξη και την οργανωσιακή επιτυχία του φορέα στον οποίο απασχολούνται. Για τις ηγεσίες των επιχειρήσεων και οργανισμών, η κατανόηση αυτών των διαφορετικών προσεγγίσεων και η αξιοποίησή τους μπορεί να αποτελέσει το κλειδί για τη δημιουργία ενός δυναμικού, αποδοτικού και ισορροπημένου εργασιακού περιβάλλοντος.