«Ποιότητα και Διεθνείς Κατατάξεις Πανεπιστημίων: Συγκλίσεις, Αποκλίσεις και Θεσμικές Προκλήσεις»

 

Τα τελευταία περίπου τριάντα χρόνια, οι διεθνείς κατατάξεις πανεπιστημίων (Global University Rankings) έχουν εξελιχθεί σε έναν από τους ισχυρότερους μηχανισμούς διαμόρφωσης της εικόνας και της φήμης των ανώτατων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων παγκοσμίως. Η πρώτη δημοσίευση της Academic Ranking of World Universities το 2003 (γνωστή ως Κατάταξη ή Λίστα της Σανγκάη), προέκυψε όταν μια ομάδα ερευνητών του Πανεπιστημίου Shanghai Jiaotong (Κίνα) δημιούργησε την εν λόγω  κατάταξη  για να αποτυπώσει  "συγκριτική αξιολόγηση" των κινεζικών πανεπιστημίων με τα κορυφαία πανεπιστήμια του κόσμου Πλέον σήμερα έχουν διαμορφωθεί και υλοποιούνται πάνω από 10 παγκόσμιες κατατάξεις Πανεπιστημίων, στις οποίεςτα πανεπιστήμια τοποθετούνται σε πίνακες που υποτίθεται ότι αποτυπώνουν την «αριστεία» και την «ποιότητά» τους.

Η δημιουργία της κατάταξης της Σανγκάη δεν ήταν όμως η αιτία για το φαινόμενο των παγκόσμιων rankings Πανεπιστημίων αλλά ένα από τα αποτελέσματα της επίδρασης της παγκοσμιοποίησης στην τριτοβάθμια εκπαίδευση, η οποία έφερε νέα δεδομένα στις δυνατότητες σπουδών και αύξησε κατά πολύ την κινητικότητα φοιτητών και προσωπικού μεταξύ διαφορετικών χωρών. Άτομα που ενδιαφέρονταν να σπουδάσουν σε Πανεπιστήμια εκτός της χώρας τους αναζητούσαν εξειδικευμένους πληροφορίες για την ποιότητα σπουδών και υποδομών, για την απασχολησιμότητα των αποφοίτων του κάθε Πανεπιστημίου για το ύψος των διδάκτρων κλπ. Οι πληροφορίες αυτές θα βοηθούσαν τον κάθε δυνητικό φοιτητή να συγκρίνει τις επιλογές Πανεπιστημίων που είχε και να επιλέξει τη βέλτιστη με βάση τις δυνατότητες του. Επειδή πολλές από αυτές τις εξειδικευμένες πληροφορίες σύγκρισης, δεν μπορούσε να τις βρει στις τότε πρωτόγονες ιστοσελίδες και οδηγούς σπουδών, διάφοροι οργανισμοί που δραστηριοποιούνταν στο εκπαιδευτικό marketing κάλυψαν αυτό το κενό, δημιουργώντας παγκόσμιες πολυκριτηριακές κατατάξεις, οι οποίες αξιολογούσαν τα Πανεπιστήμια μιας χώρας και διευκόλυναν τους μελλοντικούς φοιτητές να επιλέξουν, επικαλούμενοι τα αποτελέσματα τους

Το κρίσιμο ερώτημα, ωστόσο, παραμένει: Μια υψηλή θέση σε διεθνή κατάταξη συνεπάγεται και υψηλότερη συνολική ποιότητα για ένα Πανεπιστήμιο; Η απάντηση δεν είναι ούτε απλή ούτε μονοδιάστατη. Η σχέση ποιότητας και κατατάξεων είναι υπαρκτή και ισχυρή σε ορισμένες διαστάσεις, αλλά αδύναμη  και ανύπαρκτη σε άλλες.

Η λογική των διεθνών κατατάξεων: Η μέτρηση της αριστείας

Η πρώτη συστηματική παγκόσμια κατάταξη, η ShanghaiRanking Consultancy (ARWU), σχεδιάστηκε με σαφή στόχο τη μέτρηση της ερευνητικής ισχύος των πανεπιστημίων. Τα βασικά της κριτήρια, βραβεία Nobel και Fields, ερευνητές υψηλής απήχησης, δημοσιεύσεις σε κορυφαία περιοδικά όπως Nature και Science, βιβλιομετρικοί δείκτες, αποτυπώνουν κυρίως ερευνητικές εκροές και διεθνή επιστημονική επιρροή.

Αντίστοιχα, η QS και η Times Higher Education χρησιμοποιούν σύνθετα μοντέλα δεικτών που περιλαμβάνουν βιβλιομετρικά δεδομένα (Scopus, Web of Science), δείκτες διεθνοποίησης, φήμης και, σε μικρότερο βαθμό, διδασκαλίας. Η κατάταξη Webometrics (Ranking Web of Universities), που υλοποιείται από τη Cybermetrics Lab του Ισπανικού Εθνικού Κέντρου Ερευνών (CSIC), διαφοροποιείται μεθοδολογικά από τις «κλασικές» κατατάξεις όπως η ShanghaiRanking Consultancy (ARWU), η QS και η Times Higher Education, καθώς χρησιμοποιεί τον παγκόσμιο ιστό ως πεδίο αποτύπωσης της ακαδημαϊκής δραστηριότητας και επιχειρεί να μετρήσει τη διεθνή ψηφιακή και ερευνητική επίδραση των ιδρυμάτων. Η μεθοδολογία της βασίζεται σε τρεις βασικούς δείκτες: την ορατότητα (εξωτερικοί σύνδεσμοι προς τον ιστότοπο του ιδρύματος), τη διαφάνεια/ανοικτότητα (ετεροαναφορές ερευνητών μέσω Google Scholar) και την ερευνητική αριστεία (ποσοστό δημοσιεύσεων στο ανώτερο 10% παγκοσμίως). Παρότι οι μεθοδολογίες διαφοροποιούνται, το κοινό τους χαρακτηριστικό είναι η έντονη έμφαση στην έρευνα και τη διεθνή αναγνωρισιμότητα υποεκτιμώντας τη συνολική εκπαιδευτική και θεσμική ποιότητας ενός πανεπιστημίου

Εκπαίδευση εκπαιδευτών ενηλίκων: όταν την πιστοποίηση δεν ακολουθεί η επαγγελματική ανάπτυξη

 

Η εκπαίδευση ενηλίκων αποτελεί έναν από τους πιο κρίσιμους πυλώνες της δια βίου μάθησης, ιδιαίτερα σε ένα περιβάλλον ραγδαίων κοινωνικών, τεχνολογικών και οικονομικών μεταβολών. Στο επίκεντρο αυτού του συστήματος βρίσκονται οι εκπαιδευτές ενηλίκων, οι οποίοι καλούνται να υποστηρίξουν ποικίλους πληθυσμούς εκπαιδευομένων, με διαφορετικά κίνητρα, εμπειρίες και μαθησιακές ανάγκες. Παρά τη σημασία του ρόλου τους, η εκπαίδευση και επαγγελματική τους ανάπτυξη στην Ελλάδα παραμένει, εδώ και πάνω από μία δεκαετία, εγκλωβισμένη σε ένα στενό και αποσπασματικό πλαίσιο πιστοποίησης.

Την περίοδο 2014–2024, η δημόσια πολιτική για τους εκπαιδευτές ενηλίκων περιορίστηκε σχεδόν αποκλειστικά στη διαδικασία πιστοποίησης της παιδαγωγικής επάρκειας τους μέσω εξετάσεων και στη συνακόλουθη ένταξη στο Μητρώο του ΕΟΠΠΕΠ. Η πιστοποίηση αυτή αποτέλεσε, και σε μεγάλο βαθμό εξακολουθεί να αποτελεί, βασική προϋπόθεση για τη συμμετοχή των εκπαιδευτών σε συγχρηματοδοτούμενα προγράμματα δια βίου μάθησης και κατάρτισης, καθώς και για την απασχόλησή τους σε δημόσιες δομές κατάρτισης.

Ωστόσο, η μονοδιάστατη αυτή προσέγγιση είχε σημαντικές παρενέργειες. Η ουσιαστική εκπαίδευση των εκπαιδευτών υποκαταστάθηκε από μια διαδικασία προσανατολισμένη κυρίως στην επιτυχή έκβαση των εξετάσεων, η οποία καθίσταται αυτοσκοπός. Οι υποψήφιοι εκπαιδευτές οδηγήθηκαν στην αναζήτηση προγραμμάτων προετοιμασίας όχι για να αναπτύξουν σε βάθος τις παιδαγωγικές και διδακτικές τους δεξιότητες, αλλά για να αποκτήσουν το απαραίτητο συμπληρωματικό πιστοποιητικό επιμόρφωσης που ως δικαιολογητικό, θα τους επέτρεπε τη συμμετοχή στις εξετάσεις. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι το κόστος της προετοιμασίας μεταφέρθηκε σχεδόν αποκλειστικά στους ίδιους τους εκπαιδευτές

Passive Digital Attendance: Η διαδικτυακή «παρουσία» χωρίς συμμετοχή

  

(To εν λόγω άρθρο αποτελεί αναδημοσίευση από το εκπαιδευτικό portal Esos)

Η εξ αποστάσεως εκπαίδευση αποτέλεσε μία από τις πιο ουσιαστικές και ριζικές μεταβολές που γνώρισε το εκπαιδευτικό τοπίο τα τελευταία χρόνια. Πανεπιστήμια, σχολεία και οργανισμοί κατάρτισης, ιδιαίτερα από την περίοδο του COVID-19 και μετά αξιοποίησαν πλατφόρμες τηλεκπαίδευσης όπως η Zoom και η Microsoft Teams για να εξασφαλίσουν την απρόσκοπτη συνέχιση της μαθησιακής διαδικασίας στις εκπαιδευτικές δραστηριότητες τους, χωρίς τους περιορισμούς της φυσικής παρουσίας.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, αναδύθηκε σταδιακά ένα φαινόμενο που προβληματίζει ολοένα και περισσότερους ανθρώπους της εκπαίδευσης: η παθητική διαδικτυακή παρουσία των συμμετεχόντων εκπαιδευόμενων, ή αλλιώς Passive Digital Attendance. Πρόκειται για εκείνες τις περιπτώσεις όπου ο εκπαιδευόμενος συνδέεται στην πλατφόρμα, φαίνεται να είναι «παρών» στο μάθημα, αλλά δεν ανοίγει κάμερα, δεν συμμετέχει στη συζήτηση, δεν απαντά σε ερωτήσεις και, συχνά, δεν παρακολουθεί καν ενεργά το μάθημα. Με άλλα λόγια, η παρουσία του είναι τυπική και όχι ουσιαστική.

Το Passive Digital Attendance δεν έχει ακόμη καθιερωθεί ως επίσημος παιδαγωγικός όρος, ωστόσο περιγράφει μια κατάσταση γνωστή σε κάθε εκπαιδευτή που έχει διδάξει διαδικτυακά. Η συμμετοχή περιορίζεται στην είσοδο στην πλατφόρμα. Το όνομα του εκπαιδευόμενου εμφανίζεται στη λίστα συμμετεχόντων, αλλά δεν υπάρχει κανένα σημείο διάδρασης στη διάρκεια του μαθήματος. Η κάμερα παραμένει κλειστή, το μικρόφωνο σιωπηλό, το chat άδειο. Αυτό το είδος «παρουσίας» δημιουργεί την ψευδαίσθηση συμμετοχής, χωρίς να υπάρχει πραγματική εμπλοκή στη μαθησιακή διαδικασία. Η συμμετοχή γίνεται καθαρά τυπική, ένας μηχανισμός «συμμόρφωσης» με τους κανονισμούς παρακολούθησης και όχι αποτέλεσμα ενδιαφέροντος, περιέργειας ή διάθεσης συμμετοχής.

Στη διεθνή βιβλιογραφία έχουν χρησιμοποιηθεί διάφοροι όροι για να περιγράψουν παραπλήσια φαινόμενα: ghost attendance (παρουσία-φάντασμα), surface engagement (επιφανειακή εμπλοκή), Zoom fatigue presence (παρουσία υπό κόπωση), ή compliance presence (παρουσία από συμμόρφωση). Όλοι αυτοί οι όροι αναφέρονται στην ίδια βασική πραγματικότητα: η σύνδεση σε ένα μάθημα δεν ισοδυναμεί με ενεργό συμμετοχή.

Η παθητική διαδικτυακή παρουσία δεν είναι προϊόν αδιαφορίας ή τεμπελιάς· είναι ένα σύνθετο φαινόμενο με παιδαγωγικές, ψυχολογικές και οργανωσιακές διαστάσεις. Μια από τις βασικές αιτίες είναι η έλλειψη κινήτρου συμμετοχής, η οποία εδράζει σε δύο βασικές παραμέτρους: Η πρώτη αφορά τον παθητικό ρόλο στον οποίο περιορίζεται ο εκπαιδευόμενος. Όταν η διδασκαλία υλοποιείται ως μονόλογος του διδάσκοντος μπροστά στην κάμερα, χωρίς διαδραστικά στοιχεία, οι εκπαιδευόμενοι έχουν ελάχιστο λόγο να συμμετέχουν. Η εμπειρία της διαδικτυακής μάθησης καταλήγει να μοιάζει με παρακολούθηση βίντεο και όχι με μάθημα που περιλαμβάνει διάδραση, συμμετοχή και αλληλεπίδραση.  Η δεύτερη παράμετρος, η οποία απαντάται συχνά ως κατάσταση κυρίως σε επιδοτούμενα προγράμματα δια βίου μάθησης και κατάρτισης είναι οι λόγοι για τους οποίους οι εκπαιδευόμενοι επιλέγουν να συμμετέχουν σε αυτά τα προγράμματα. Πιο συγκεκριμένα φαίνεται ότι ο κύριος λόγος που επιλέγουν το πρόγραμμα είναι το επίδομα-ανταμοιβή, που το συνοδεύει (π.χ ένα εφάπαξ ποσό με την επιτυχή ολοκλήρωση του προγράμματος), και όχι οι προσδοκώμενες γνώσεις και δεξιότητες που θα αποκτηθούν μέσω της παρακολούθησης του. Συνέπεια αυτής της κατάστασης είναι οι συμμετέχοντες εκπαιδευόμενοι να επιδιώκουν απλώς να παρίστανται διαδικτυακά, για να μην «χρεωθούν» απουσίες που θα τους οδηγήσουν εκτός προγράμματος άρα και εκτός αμοιβής.

Ηγεσία και Τεχνητή Νοημοσύνη — Δυνατότητες, Εργαλεία και Προκλήσεις

 

Η τεχνητή νοημοσύνη δεν αποτελεί πλέον μελλοντικό σενάριο, αλλά μια ζωντανή πραγματικότητα που μεταμορφώνει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι οργανισμοί, λαμβάνονται αποφάσεις και οργανώνονται οι ομάδες εργασίας. Στο νέο αυτό πλαίσιο, ο ηγέτης καλείται να επαναπροσδιορίσει τον ρόλο του. Δεν αρκεί πλέον να διαθέτει όραμα και επικοινωνιακές δεξιότητες. χρειάζεται να κατανοεί, να αξιοποιεί και να διαχειρίζεται την τεχνητή νοημοσύνη ως στρατηγικό εργαλείο για την αύξηση της αποδοτικότητας, την ενίσχυση της επικοινωνίας και τη λήψη καλύτερων αποφάσεων.

Η σχέση της ηγεσίας με την τεχνητή νοημοσύνη έχει δύο βασικές διαστάσεις. Η πρώτη είναι λειτουργική: αφορά τη χρήση εργαλείων AI για ανάλυση δεδομένων, αυτοματοποίηση εργασιών και βελτίωση των διαδικασιών. Η δεύτερη είναι ανθρωποκεντρική: εστιάζει στην ενίσχυση της επικοινωνίας, της διαφάνειας και της εμπιστοσύνης ανάμεσα στον ηγέτη και την ομάδα του. Σε ένα περιβάλλον υψηλής τεχνολογίας, ο παραδοσιακός ρόλος της ηγεσίας —βασισμένος στην ενσυναίσθηση, τη διορατικότητα, την επικοινωνία και την κινητοποίηση— πρέπει να συνδυαστεί με ψηφιακή επάρκεια και στρατηγική αξιοποίηση της τεχνολογίας.

Ο σύγχρονος ηγέτης οφείλει να κατανοεί τις βασικές αρχές της τεχνητής νοημοσύνης, χωρίς απαραίτητα να είναι τεχνικός ειδικός. Χρειάζεται να επιλέγει τα κατάλληλα εργαλεία που ευθυγραμμίζονται με την αποστολή και τους στόχους του οργανισμού, να διασφαλίζει ότι η χρήση τους ενισχύει και δεν υποκαθιστά την ανθρώπινη συνεργασία και να οικοδομεί ένα σταθερό πλαίσιο εμπιστοσύνης που ενθαρρύνει τη συλλογική λήψη αποφάσεων. 

Υπάρχει πλέον μια ευρεία γκάμα εργαλείων AI που μπορεί να αξιοποιήσει ένας ηγέτης. Τα εργαλεία ανάλυσης δεδομένων, όπως το Tableau, το Power BI και το ChatGPT (μέσω ανάλυσης δεδομένων), επιτρέπουν στον ηγέτη να αποκτήσει μια σαφή εικόνα για την κατάσταση του οργανισμού, την αποδοτικότητα των ομάδων και τις τάσεις, παρέχοντας έτσι σταθερή βάση για στρατηγικές αποφάσεις. Παράλληλα, εργαλεία αυτοματοποίησης ροών εργασίας, όπως το Zapier και το Microsoft Power Automate, εξοικονομούν πολύτιμο χρόνο από επαναλαμβανόμενες εργασίες, απελευθερώνοντας τον ηγέτη ώστε να επικεντρωθεί στα ουσιαστικά ζητήματα.

Η τεχνητή νοημοσύνη διευκολύνει επίσης την επικοινωνία και τη συνεργασία. Εφαρμογές όπως το Slack με AI bots, το Microsoft Teams και το Notion βοηθούν στη ροή πληροφόρησης, στη σύνθεση αναφορών και στον καλύτερο συντονισμό των ομάδων. Επιπλέον, υπάρχουν εργαλεία που υποστηρίζουν την προσωπική ανάπτυξη του ίδιου του ηγέτη, όπως AI coaching bots και συστήματα προσωποποιημένης ανατροφοδότησης, που του επιτρέπουν να εξασκείται σε κρίσιμες δεξιότητες όπως η διαχείριση κρίσεων και η παρακίνηση ομάδων.

Η διαδικασία ενσωμάτωσης της AI στην ηγεσία ακολουθεί στάδια ωρίμανσης. Ξεκινά με την ενημέρωση και την κατανόηση των δυνατοτήτων και των ορίων της τεχνολογίας, συνεχίζεται με την ενσωμάτωση συγκεκριμένων εργαλείων στις λειτουργίες του οργανισμού, εξελίσσεται σε στρατηγική χρήση της τεχνητής νοημοσύνης για τη χάραξη πολιτικής και, τελικά, οδηγεί στη δημιουργία μιας κουλτούρας συνεργασίας με την AI ενσωματωμένη στην καθημερινότητα της ομάδας.

Η επικοινωνία αποτελεί θεμελιώδες στοιχείο της ηγεσίας και στην εποχή της AI μπορεί να ενισχυθεί ουσιαστικά. Η τεχνητή νοημοσύνη επιτρέπει στον ηγέτη να προσαρμόζει το μήνυμά του ανάλογα με το κοινό, να αντιλαμβάνεται την ψυχολογία της ομάδας μέσα από ανάλυση συναισθημάτων και λήψη feedback και να προάγει τη διαφάνεια μειώνοντας τις παρανοήσεις. 

«Από τον δημόσιο στον ιδιωτικό τομέα: Το αμφιλεγόμενο φαινόμενο των Revolving Doors»

 

Το φαινόμενο των Revolving Doors (ή «περιστρεφόμενων θυρών») αποτελεί έναν όρο που περιγράφει την εναλλαγή στελεχών μεταξύ του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα, και συγκεκριμένα ανάμεσα σε ρυθμιστικές αρχές, κυβερνητικούς φορείς και μεγάλες επιχειρήσεις ή λόμπι. Η μεταφορά της «περιστρεφόμενης πόρτας» χρησιμοποιείται για να καταδείξει πώς ένα άτομο μπορεί να εισέλθει στον δημόσιο τομέα, στη συνέχεια να αποχωρήσει για να εργαστεί στον ιδιωτικό, και πιθανόν αργότερα να επιστρέψει πάλι σε κρατική θέση – όπως ακριβώς μια πόρτα που περιστρέφεται γύρω από τον άξονά της.

Ο όρος Revolving Doors εμφανίστηκε για πρώτη φορά στις Ηνωμένες Πολιτείες, στις αρχές του 20ού αιώνα, όταν άρχισε να γίνεται αντιληπτό ότι αρκετοί πολιτικοί ή ρυθμιστές που ασκούσαν εποπτικό ρόλο σε συγκεκριμένους τομείς (όπως τράπεζες, φαρμακευτικές, ή αμυντική βιομηχανία) μετακινούνταν στη συνέχεια σε υψηλόβαθμες θέσεις στις ίδιες εταιρείες που προηγουμένως όφειλαν να ελέγχουν. Αντίστροφα, στελέχη του ιδιωτικού τομέα συχνά διορίζονταν σε κυβερνητικές θέσεις, μεταφέροντας μαζί τους τις σχέσεις και τα συμφέροντα των εταιρειών τους.

Οι δύο βασικές μορφές του φαινομένου

Το φαινόμενο μπορεί να πάρει δύο κύριες μορφές:

1. Από το Δημόσιο στον Ιδιωτικό τομέα (Public to Private)
   Πρόκειται για την περίπτωση όπου ένας δημόσιος λειτουργός, πολιτικός ή ρυθμιστής αποχωρεί από τη θέση του και αναλαμβάνει εργασία σε ιδιωτική επιχείρηση που δραστηριοποιείται στον τομέα τον οποίο προηγουμένως επόπτευε. Αυτό δημιουργεί εύλογες ανησυχίες για σύγκρουση συμφερόντων: μήπως οι αποφάσεις που πήρε στο παρελθόν επηρεάστηκαν από τη μελλοντική του επαγγελματική προοπτική;
2. Από τον Ιδιωτικό στον Δημόσιο τομέα (Private to Public)
   Στην αντίθετη περίπτωση, άτομα από τον ιδιωτικό τομέα διορίζονται σε κυβερνητικές ή ρυθμιστικές θέσεις. Εδώ τίθεται το ερώτημα: μπορούν αυτά τα στελέχη να ασκήσουν αντικειμενικό έλεγχο σε εταιρείες με τις οποίες διατηρούσαν ή διατηρούν στενούς δεσμούς;

Επιπτώσεις και προβληματισμοί

Το φαινόμενο των Revolving Doors έχει σημαντικές επιπτώσεις τόσο στη δημοκρατία όσο και στη λειτουργία της οικονομίας.

• Σύγκρουση συμφερόντων: Όταν οι ίδιοι άνθρωποι εναλλάσσονται ανάμεσα στους ρόλους του ρυθμιστή και του ρυθμιζόμενου, υπάρχει ο κίνδυνος, (ή υφίσταται η αίσθηση), ότι οι αποφάσεις τους μπορεί τελικά να μην εξυπηρετούν το δημόσιο συμφέρον αλλά συγκεκριμένα ιδιωτικά συμφέροντα.
• Ρυθμιστική αιχμαλωσία (Regulatory Capture): Πρόκειται για την κατάσταση όπου οι ρυθμιστικές αρχές παύουν να λειτουργούν ως ανεξάρτητοι ελεγκτικοί μηχανισμοί και, αντίθετα, εξυπηρετούν τα συμφέροντα των επιχειρήσεων που θα έπρεπε να ελέγχουν.
• Διαφθορά και απώλεια εμπιστοσύνης: Το φαινόμενο ενισχύει την πεποίθηση ότι «το σύστημα είναι στημένο», μειώνοντας την εμπιστοσύνη των πολιτών στους θεσμούς.
• Αθέμιτος ανταγωνισμός: Εταιρείες που έχουν «πρόσβαση» σε πρώην πολιτικούς ή ρυθμιστές αποκτούν πλεονέκτημα έναντι άλλων που δεν έχουν αντίστοιχες διασυνδέσεις.

Ας δούμε ορισμένα παραδείγματα από το διεθνή χώρο:

Στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής και ιδιαίτερα στον χρηματοπιστωτικό τομέα, αρκετά στελέχη της Goldman Sachs έχουν υπηρετήσει σε κορυφαίες θέσεις στο Υπουργείο Οικονομικών ή στην Ομοσπονδιακή Τράπεζα, και αντιστρόφως. Αυτό έχει δημιουργήσει την εντύπωση μιας «στενής σχέσης» μεταξύ Wall Street και κυβέρνησης.

Στην Ευρωπαϊκή Ένωση, η περίπτωση του José Manuel Barroso, πρώην Προέδρου της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, που προσελήφθη από την Goldman Sachs μετά τη λήξη της θητείας του, προκάλεσε έντονες αντιδράσεις για το αν η ανεξαρτησία του θεσμού είχε τεθεί υπό αμφισβήτηση.

Στον Φαρμακευτικό τομέα συχνά υψηλόβαθμα στελέχη εταιρειών φαρμάκων διορίζονται σε επιτροπές που εγκρίνουν φάρμακα ή καθορίζουν πολιτικές υγείας, με αποτέλεσμα να τίθεται ζήτημα αντικειμενικότητας.

Στην ελληνική πραγματικότητα, το φαινόμενο έχει εμφανιστεί κυρίως στον χώρο της πολιτικής και των δημοσίων έργων. Υπήρξαν περιπτώσεις πρώην υπουργών που ανέλαβαν θέσεις σε εταιρείες που προηγουμένως είχαν εμπλοκή με κρατικές συμβάσεις, όπως και αντίστροφα, επιχειρηματίες που διορίστηκαν σε κυβερνητικές θέσεις. Αν και το φαινόμενο δεν έχει λάβει την ίδια έκταση και προβολή με άλλες χώρες, η παρουσία του είναι υπαρκτή δημιουργώντας αίσθημα αμφισβήτησης της καθαρότητας των διαδικασιών, χωρίς βέβαια να έχουν προκύψει νομικά ζητήματα.

Πολλές χώρες έχουν αναγνωρίσει τους κινδύνους του φαινομένου και έχουν θεσπίσει μέτρα για τον περιορισμό του τα οποία λίγο πολύ είναι τα εξής:

(α) Περίοδος «καραντίνας» (Cooling-off period): Ορισμένα κράτη επιβάλλουν ένα χρονικό διάστημα (συνήθως 1-2 χρόνια) κατά το οποίο ένας πρώην δημόσιος λειτουργός δεν μπορεί να εργαστεί στον ιδιωτικό τομέα που σχετίζεται με τις αρμοδιότητές του.

(β) Διαφάνεια: Υποχρεωτική γνωστοποίηση των επαγγελματικών δραστηριοτήτων πρώην αξιωματούχων.

(γ) Ενίσχυση ανεξαρτησίας θεσμών: Δημιουργία ανεξάρτητων αρχών που επιβλέπουν την τήρηση των κανόνων. Επί παραδείγματι στη Γαλλία όπου το φαινόμενο φέρει το όνομα pantouflage αυστηροί  έχει δημιουργηθεί ειδική Ανεξάρτητη Αρχή η Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique (HATVP) που επιλαμβάνεται τέτοιων ζητημάτων. Σύμφωνα με την λοιπόν με τη HATVP, υπάρχει καθορισμένη περίοδος «καραντίνας» (cooling-off period) διάρκειας τριών ετών, κατά τη διάρκεια της οποίας πρώην υπουργοί και υψηλόβαθμοι δημόσιοι λειτουργοί δεν μπορούν να αναλάβουν θέσεις στον ιδιωτικό τομέα με άμεση σχέση με τις προηγούμενες αρμοδιότητές τους. Πριν τη λήψη οποιουδήποτε ρόλου, απαιτείται έγκριση από την HATVP και δηλώνεται η νέα δραστηριότητά τους με διαφάνεια. Η παραβίαση αυτών των κανόνων επιφέρει βαριές κυρώσεις, όπως πρόστιμα (έως €60.000), δημόσια διαπόμπευση και –σε ακραίες περιπτώσεις– ποινικές διώξεις

Οι επιπτώσεις του Brexit στα Βρετανικά Πανεπιστήμια

 

Ο παγκόσμιος χάρτης της Τριτοβάθμιας Πανεπιστημιακής Εκπαίδευσης αλλάζει δραματικά με αρκετές αρνητικές παραμέτρους και μεταβλητές να επιδρούν στην λειτουργία των Πανεπιστημίων και να απειλούν την βιωσιμότητα και την συνέχιση της λειτουργίας τους. Σίγουρα προκάλεσε θλίψη σε όλους εμάς που εργαζόμαστε σε Πανεπιστήμια και δίνουμε καθημερινά έναν αγώνα σε δύσκολες συνθήκες και έλλειψη πόρων, η περίπτωση του ιστορικού Πανεπιστημίου Limestone της Νότιας Καρολίνας, το οποίο αποφάσισε να αναστείλει την λειτουργία του και να κλείσει οριστικά ύστερα από 180 χρόνια αδιάκοπης και σημαντικής ακαδημαϊκής ιστορίας και πορείας, εξαιτίας αδυναμίας ανταπόκρισης στο λειτουργικό κόστος και στα συσσωρευμένα χρέη ετών.

Δεν είναι βέβαια το μόνο Πανεπιστήμιο στις ΗΠΑ που περιήλθε σε αδυναμία λειτουργίας και κλείσιμο. Σύμφωνα με επίσημα στοιχεία την περίοδο  2020-2024, ανέστειλαν την λειτουργία τους συνολικά 208 Πανεπιστήμια στις ΗΠΑ.  Οι βασικοί παράγοντες που φαίνεται να ταλαιπωρούν όλο και περισσότερο τα Πανεπιστήμια της χώρας  και συντελούν στο κλείσιμο Πανεπιστημιακών Ιδρυμάτων είναι οι εξής:

• Ο Μειούμενος αριθμός φοιτητών (ιδίως μετά το 2020): Υπάρχει μια δημογραφική "κοιλιά" – δηλαδή λιγότεροι απόφοιτοι λυκείου, ιδιαίτερα σε περιοχές όπως τα Βορειοανατολικά και τα Μεσοδυτικά.
• Η Αύξηση των λειτουργικών εξόδων: Μισθοί, κόστος τεχνολογίας, συντήρηση υποδομών, και απαιτήσεις για σύγχρονες υπηρεσίες.
• Η Στροφή στη διαδικτυακή εκπαίδευση: Πολλά μικρά πανεπιστήμια δεν κατάφεραν να προσαρμοστούν επαρκώς στον ανταγωνισμό από πλήρως διαδικτυακά προγράμματα.
• Η Ελάττωση της κρατικής χρηματοδότησης: Ειδικά για τα δημόσια ιδρύματα, που βασίζονταν σε ενίσχυση από τις πολιτείες.

Βέβαια ο αναγνώστης θα διαπιστώσει ότι οι συγκεκριμένοι παράγοντες δεν αποτελούν αποκλειστικά μεταβλητές που συνδέονται και επηρεάζουν μόνο τα Αμερικάνικα Πανεπιστήμια. Φαίνεται να απασχολούν και τα Ευρωπαϊκά Πανεπιστήμια και να επηρεάζουν σε σημαντικό βαθμό την λειτουργία, τη στρατηγική και κυρίως τη βιωσιμότητα τους.

Σε ένα ιδιαίτερα ενδιαφέρον άρθρο που δημοσιεύθηκε από το οργανισμό  Times Higher Education επιχειρείται μία αποτίμηση των επιπτώσεων του Brexit στα Βρετανικά Πανεπιστήμια. Όπως ισχυρίζεται ο συντάκτης του άρθρου πέντε χρόνια μετά την αποχώρηση του Ηνωμένου Βασιλείου από την Ευρωπαϊκή Ένωση, οι επιπτώσεις του Brexit στα βρετανικά πανεπιστήμια δεν ήταν τόσο άμεσες ή δραματικές όσο πολλοί φοβόντουσαν αρχικά, κυρίως επειδή η πανδημία COVID-19 και ο πληθωρισμός είχαν πολύ πιο σοβαρό αντίκτυπο στα πανεπιστήμια. Ωστόσο, μακροπρόθεσμα, οι συνέπειες του Brexit γίνονται πλέον όλο και πιο εμφανείς. Η απόφαση για το Brexit αποδεικνύεται καταστροφική για την ανώτατη εκπαίδευση στο Ηνωμένο Βασίλειο. Έχει οδηγήσει μεταξύ των άλλων

1. Σε σημαντική μείωση των Ευρωπαίων φοιτητών και ακαδημαϊκών.
2. Σε απώλεια ερευνητικής χρηματοδότησης.
3. Σε υποβάθμιση της ερευνητικής ποιότητας.
4. Σε επιβάρυνση των πανεπιστημίων που εξαρτώνται από τους διεθνείς φοιτητές για χρηματοδότηση.

Ξετυλίγοντας το κουβάρι της ιστορίας ας γυρίσουμε πέντε χρόνια και τρεις μήνες περίπου πίσω όταν το ρολόι του Big Ben πλησίαζε τα μεσάνυχτα της 31ης Ιανουαρίου 2020. Ο Nigel Farage, ένας από τους πρωτεργάτες του κινήματος του Brexit, ανέβηκε στη σκηνή στην Πλατεία του Κοινοβουλίου – με βαθιά ειρωνεία – και υπό τους ήχους του The Final Countdown του σουηδικού ροκ συγκροτήματος Europe, για να υποδεχθεί τη νέα κατάσταση πραγμάτων.

Ωστόσο, την ώρα που ο Farage χαρακτήριζε την επίσημη έξοδο του Ηνωμένου Βασιλείου από την Ευρωπαϊκή Ένωση ως τη «μεγαλύτερη στιγμή στη σύγχρονη ιστορία του έθνους μας», οι πανεπιστημιακοί σε όλη τη χώρα προετοιμάζονταν για έναν σοβαρά αρνητικό αντίκτυπο στα βρετανικά πανεπιστήμια.

Στην πραγματικότητα, οι επιπτώσεις του Brexit φάνηκαν ασήμαντες σε σύγκριση με την πανδημία του Covid-19, που ξέσπασε αμέσως μετά, και τον καλπάζοντα πληθωρισμό, ο οποίος αποδιοργάνωσε τα οικονομικά των πανεπιστημίων. Παρόλα αυτά, πέντε χρόνια μετά το Final Countdown, πολλοί ειδικοί θεωρούν ότι οι συνέπειες του Brexit γίνονται πλέον εμφανείς και συνοψίζονται στα εξής:

(α) Μείωση των Ευρωπαίων Φοιτητών στα Βρετανικά Πανεπιστήμια

Το πρώτο και σημαντικό δεδομένο από την μελέτη των διαθέσιμων στοιχείων  είναι η μείωση των  εγγραφών των Ευρωπαίων Φοιτητών, με την προσέλκυση τους από τα Βρετανικά Πανεπιστήμια να καθίσταται δύσκολη.  Τα δεδομένα του Higher Education Statistics Agency (HESA) το επιβεβαιώνουν:

• Το 2022-23, οι μεταπτυχιακοί φοιτητές από την ΕΕ αποτελούσαν μόλις το 6% του συνολικού φοιτητικού πληθυσμού στο Ηνωμένο Βασίλειο, έναντι 15% το 2020-21 και 20% το 2018-19.
• Συνολικά, μόλις 28.905 φοιτητές από την ΕΕ εγγράφηκαν στα βρετανικά πανεπιστήμια το 2022-23 – ο χαμηλότερος αριθμός από το 2008-09.
• Σε σύγκριση, δέκα φορές περισσότεροι φοιτητές προέρχονταν από την Κίνα, την Ινδία και τη Νιγηρία μαζί.

Ο Anand Menon, καθηγητής ευρωπαϊκής πολιτικής στο King’s College London και διευθυντής της δεξαμενής σκέψης UK in a Changing Europe, πιστεύει ότι η φήμη των ίδιων των πανεπιστημίων δεν υπέστη ζημία λόγω του Brexit, αλλά ότι η γενικότερη φήμη της χώρας επηρεάστηκε, κάτι που τελικά είχε αρνητικό αντίκτυπο και στα πανεπιστήμια. Σύμφωνα με τον Menon, το Ηνωμένο Βασίλειο θεωρείται πλέον λιγότερο φιλόξενος προορισμός για τους Ευρωπαίους φοιτητές. Η δυσκολία στην προσέλκυση φοιτητών από την ΕΕ έγινε ακόμη μεγαλύτερη όταν, από τον Αύγουστο του 2021, αυτοί υποχρεώθηκαν να πληρώνουν διεθνή δίδακτρα, όπως οι φοιτητές από τρίτες χώρες.

«Το Γραφείο της Δυσφορίας: Πώς ένα Τοξικό Περιβάλλον διαλύει τους Εργαζόμενους»

 

Ένα τοξικό εργασιακό περιβάλλον είναι εκείνο στο οποίο η αρνητικότητα, η εχθρότητα ή η δυσλειτουργία διαπερνούν τον χώρο εργασίας, επηρεάζοντας την ευημερία, την παραγωγικότητα και τη γενική ικανοποίηση των εργαζομένων. Τέτοια περιβάλλοντα μπορεί να προκύψουν από κακή ή αμφιλεγόμενη ηγεσία, έλλειψη επικοινωνίας, υπερβολικές απαιτήσεις που τίθενται στους εργαζόμενους ή δυστοπικές διαπροσωπικές σχέσεις. Οι επιπτώσεις ενός τοξικού περιβάλλοντος εργασίας εκτείνονται πολύ πέρα από τους μεμονωμένους εργαζόμενους, επηρεάζοντας την απόδοση του οργανισμού και τις κοινωνικές δυναμικές.

Σύμφωνα με την εταιρία συμβουλευτικής και δημοσκοπήσεων Gallup για το 2023 ,το 60% των εργαζομένων σε παγκόσμιο επίπεδο νιώθει αποκομμένο από την εργασία του, ενώ το 19% αναφέρει ότι βιώνει ενεργά τοξικότητα και εργασιακό άγχος. Αναφέρει επίσης ότι οι τοξικοί managers είναι η Νο.1 αιτία αποχωρήσεων από τις εταιρίες. Το 2023 η American Psychological Association (APA) στην έκθεση της θα  διαπιστώσει ότι 3 στους 5 εργαζομένους βιώνουν τοξικότητα στη δουλειά και ότι το εργασιακό άγχος σχετίζεται με αυξημένο κίνδυνο καρδιακών παθήσεων. ("Workplace Stress & Mental Health")

Και στην Ελλάδα οι μελέτες και τα στοιχεία δείχνουν ότι η εργασιακή τοξικότητα στη χώρα μας είναι υπαρκτό και ανησυχητικό φαινόμενο, με υψηλά επίπεδα άγχους, παρενόχλησης και χαμηλή ικανοποίηση εργαζομένων. Σύμφωνα με την Έρευνα της KPMG Ελλάδας (2023) – "Employee Experience & Εργασιακή Ικανοποίηση", το 53% των Ελλήνων εργαζομένων δηλώνει ότι βιώνει εργασιακό άγχος και τοξικότητα στον χώρο εργασίας, ενώ το 45% των ερωτηθέντων θεωρεί ότι η ηγεσία της εταιρείας δεν προωθεί υγιή εργασιακή κουλτούρα. Οι 6 στους 10 Έλληνες εργαζόμενους έχουν σκεφτεί  κάποια στιγμή να παραιτηθούν λόγω κακής εργασιακής κουλτούρας, με το 38% των εργαζομένων νιώθει έλλειψη υποστήριξης από την εργοδοσία και δηλώνει πως υπάρχει τοξικό κλίμα στην εταιρεία του σύμφωνα με την Έρευνα της Adecco Ελλάδας (2022) – "Η Εργασιακή Εμπειρία στην Ελλάδα". Στην Έκθεση του Συνηγόρου του Πολίτη (2022) – "Εργασιακή Παρενόχληση & Εκφοβισμός στην Ελλάδα" καταγράφεται ότι το 27% των καταγγελιών προς τον Συνήγορο του Πολίτη αφορούσε εργασιακή παρενόχληση και εκφοβισμό στον χώρο εργασίας. Οι πιο συχνές καταγγελίες σχετίζονται με εξευτελιστική συμπεριφορά από εργοδότες, άδικες απολύσεις και έλλειψη σεβασμού στα εργασιακά δικαιώματα. Ας δούμε πιο αναλυτικά τις επιπτώσεις του τοξικού χώρου εργασίας τόσο στους εργαζομένους όσο και στην ίδια την επίδοση και απόδοση των επιχειρήσεων και οργανισμών δημόσιων και ιδιωτικών:

1. Συναισθηματικός και Ψυχολογικός Αντίκτυπος στους Εργαζόμενους

Μία από τις πιο άμεσες και σοβαρές συνέπειες ενός τοξικού εργασιακού περιβάλλοντος είναι η συναισθηματική και ψυχολογική επιβάρυνση που προκαλεί στους εργαζόμενους. Η συνεχής αρνητικότητα, η υπερβολική παρακολούθηση ή ο εκφοβισμός μπορούν να οδηγήσουν σε αυξημένο άγχος, κατάθλιψη και ψυχολογική εξάντληση. Οι εργαζόμενοι που εκτίθενται σε τέτοιες συνθήκες μπορεί να αισθάνονται υποτιμημένοι ή ανίσχυροι, με αποτέλεσμα τη μειωμένη κινητοποίηση και αυτοεκτίμηση.

Για παράδειγμα, ένας προϊστάμενος που επικρίνει συνεχώς τους εργαζόμενους χωρίς να προσφέρει εποικοδομητική ανατροφοδότηση καλλιεργεί ένα κλίμα φόβου και ανασφάλειας. Με την πάροδο του χρόνου, αυτό μπορεί να οδηγήσει σε επαγγελματική εξουθένωση, καθώς οι εργαζόμενοι προσπαθούν να ανταποκριθούν σε μη ρεαλιστικές προσδοκίες ενώ αντιμετωπίζουν συναισθηματική πίεση. Σε ακραίες περιπτώσεις, οι εργαζόμενοι μπορεί να αναπτύξουν μακροχρόνια ψυχολογικά προβλήματα, απαιτώντας επαγγελματική παρέμβαση και εκτεταμένες άδειες από την εργασία.

2. Φυσικές Επιπτώσεις στην Υγεία

Η σχέση μεταξύ εργασιακού στρες και φυσικών προβλημάτων υγείας είναι καλά τεκμηριωμένη. Ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας επιβεβαιώνει ότι τα τοξικά εργασιακά περιβάλλοντα αυξάνουν το στρες και συνδέονται με κατάθλιψη, burnout και σοβαρά προβλήματα υγείας (World Health Organization (WHO) – "Workplace Stress: A Collective Challenge" - 2016). Υπολογίζεται ότι το εργασιακό άγχος κοστίζει δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως λόγω απουσιών και μειωμένης παραγωγικότητας.

Το χρόνιο στρες από ένα τοξικό εργασιακό περιβάλλον μπορεί να προκαλέσει διάφορες σωματικές παθήσεις, όπως πονοκεφάλους, πεπτικές διαταραχές, υψηλή αρτηριακή πίεση και καρδιαγγειακά προβλήματα. Η παρατεταμένη έκθεση σε ορμόνες του στρες, όπως η κορτιζόλη, μπορεί να αποδυναμώσει το ανοσοποιητικό σύστημα, καθιστώντας τους εργαζόμενους πιο επιρρεπείς σε ασθένειες.

Οι διαταραχές ύπνου είναι μια ακόμη κοινή συνέπεια ενός τοξικού περιβάλλοντος. Οι εργαζόμενοι που φοβούνται να πάνε στη δουλειά τους μπορεί να δυσκολεύονται να χαλαρώσουν, με αποτέλεσμα την αϋπνία ή την κακή ποιότητα ύπνου. Μακροπρόθεσμα, αυτό μπορεί να επιδεινώσει τα προβλήματα υγείας, δημιουργώντας έναν φαύλο κύκλο που μειώνει περαιτέρω την απόδοσή τους.